《高效能人士的第8个习惯》读书笔记

领导艺术实际上就是一种如何充分授权的艺术。

组织知行不合一，会导致信任不足。 导致组织内人们的行动议程全都秘而不宣、喜欢政治游戏、采用不同的标准进行决策。整个组织机构的文化是松散、混乱和模糊不清的。

• 关于作者：史蒂芬・柯维(1932年10月24日－2012年7月16日)，哈佛大学企管硕士，杨百翰大学博士毕业。他是柯维领导中心的创建人，曾协助众多企业、教育单位与政府机关训练领导人才。曾为美国《时代杂志》选为全国25位最具影响力的人物之一，《经济学人》杂志推举为最具前瞻的管理思想家，是国际知名的领导工作权威专家，在领导理论、家庭与人际关系、个人管理等领域素负盛名。《The 7 habits Of Highly Effective People高效能人士的七个习惯》《Principle－Centered Leadership领导者准则》《Living the 7 habits实践7个习惯》《First Things First要事第一》《The 8th Habit第八种习惯》
• 关于本书： 超越生活和工作上面临的种种困境，并进而影响他人，对所处的环境产生正面的影响力及创造最大的价值。领导人可藉由第八个习惯的有效执行，带领组织成员并激励其发挥高效能，达到卓越之境。
• 核心内容：以 「找到自己内在的声音」和「激励他人找到内在的声音」 为两大主轴，引导你发现内在声音，找到自身的热情与价值，并发挥影响力与他人建立信赖关系，以在面对持续变动的社会时，释放个人的潜能并发挥与生俱来的天赋，战胜挑战，共同迈向卓越的人生。
• 本书评分：4分(满分5分)

一、找到你自己的心声与激励他人寻找心声

大多数人在工作、生活中常常感到痛苦、无奈的状态，而这些问题的根源在于你没有找到自己的心声 ，所以你活的累而且没有目标感。

1. 找到你自己的心声；

2. 表达你的心声

思想=愿景 当思维被完全开发，你就会收获愿景，能看到个人、机构、事业和企业的最高潜能。不去锻炼思维的创造力的人，或者阻碍他人的思维创造力的人，最终会收获不了愿景。他们看不到巨大需求的情况下，潜藏的美好可能。没有愿景，他们就滑向了牺牲。 身体=自律 你需要自律来将愿景转换成现实。自律是愿景和承诺两者结合的产物。你必须拥有这两者。 心灵=情感=激情 有一颗明智的心的那些人可以感觉到激情的信念之火，那种能维持自律以收获愿景的火焰。激情来源于找到自己的独特之处，并运用它来完成伟大的事情。 精神=良知 开发心理认同会引领你走向大路上的正确分叉口，走向能够为你指路的内心的道德指南针。

3. 激励他人去寻找他们的心声

（一）领导本质：领导并非秀权力，而是照亮人的生命价值

真正的领导力来自个体在发觉自身的过程中，展现沟通的潜能与价值，它能帮助周遭的人看到自己的价值，领导是一门艺术，是一股持续扩大的影响力，并非只是秀权力，而是照亮人的生命价值。领导必须要认识人性，必须了解人性最深层的渴望是被他人了解与欣赏，无论是那一个领域的领导人，都需要学会倾听自己和他人的内在声音，了解人性的根本需求，对所处的环境、企业或政府，发挥最大的影响力及创造正面的价值。

在1960年提出著名Ｘ理论和Ｙ理论的行政学教授麦葛瑞格(Douglas McGregor)曾说过一句话：「员工并非一部大机械中的小齿轮，而是拥有个别目标的个人。」麦葛瑞格认为，每个主管都应该想出一个方法，引导员工在工作上尽到最大的贡献，组织最重要的目标应是提供一个『人性』的工作环境，把每个员工视为一个具有许多尚未开发潜能的独特个体，协助每个员工完成自我实现。

（二）领导力的掌握关键

(1) 透过主动自我授权的方式 发挥尾舵的影响力

尾舵是安装在轮船或飞机上的一个小舵板，可以控制大的方向舵进而控制整艘船或飞机的航行方向。每一个组织都存在无数个潜在的尾舵，这些人无论身处何种环境都能担当起领导的职责，影响周围的人。在《史蒂芬．柯维的成功金律》一书中，作者侯书照引述史蒂芬．柯维的一段话：

「不要低估自己影响他人和领导的能力。不管你的社会阶级、地位、职务为何，你绝对有潜能领导自己和他人完成更伟大的事情。也许从一些小地方开始，但最后往往能造成大的影响……你不但能实践自己，也能帮助他人实现最高的潜能。」

很多人都质疑自己是否拥有改变现状的力量，但个人潜在的能力是无限的，可以在不同情境下选择不同等级的自我授权方式来扩大自己的影响力，具有尾舵作用的领导者不论实际职务为何，都能坚持自己的原则，掌握时机，发挥自己的影响力，如同汤姆·毕德士（Tom Peters）的一段话：

「优秀的人全都热爱别人不喜欢的工作，因为这种工作可以给他们很大的发辉空间……主动争取那些别人不想要的小任务或零星琐事……因为这是自我授权的一纸许可，你可以让这些琐事变成吸引众人的神奇大事。」

在面临困难或挑战时，要鼓起勇气采取适当的主动行为，推动事情往好的方向发展，透过主动和同理心的技巧，采取不同等级的自我授权，发挥尾舵的影响力。

(2)提高个人的可信度 赢得别人的信任

领导人人格特征：领导人的人格特征「其身正，不令而行，其身不正，虽令不行」，“正直诚实”，“善于交流”“坦诚事实”“承认过错”。

任何一个企业的成功奠基在正直的础石上，诚信是道德勇气的实践，主管们惟有注重个人品格的发展才能提高个人的可信度，因此，在改善任何一种人际关系前，应该先改变自己，以身作则，才能在组织中建立牢固的信任基础，一旦组织建立信任，就得到员工的忠诚度。信任与效忠所培育的开放环境，得以让组织用建设性的方式解决冲突，而不破坏彼此间关系的忠诚。

美国名政论家葛根（David Gergen）在《美国总统的七门课》一书中提到：

领导人和追随者的关系是领导统驭的核心。当大家相信这个人值得信赖，才会把自己的希望与梦想托付给他。

由此可见，内在的本质比外在的言行更具有说服力，领导人真诚的品德才是赢得长久信赖的基础。

信任是一种情感储蓄。柯维博士在另一本著作《与成功有约》一书中，以情感银行帐户来比喻信任度。你可以在帐户中进行情感的储蓄和提存，但结果不是你们之间关系更坚固，就是走向破裂。做出承诺是一件非常容易的事，但是，要信守承诺却是一件很困难的事，尤其当困难出现或环境发生变化时更是如此。唐纳萨尔在《成功不坠》一书中指出，勇于做出承诺的领导人必须冒相当大的风险，要实现承诺，必须有足够的韧性与意志力，克服组织过去沉重的负担。

领导人必须在任何艰困情况下都坚守对人的真诚之心与信守承诺的原则，才能在情感帐户中不断储蓄累积个人的信任存款，并赢得他人尊重。

(3)融合心声 寻求第三种解决方法

寻求第三种解决方法 化解歧异。 在人生中，我们所面临最重要也最有挑战性的问题就是如何应对冲突，由于人与人之间存在许多差异性，每个人的思维模式也不相同。

第三种方法是创造性努力的结果，唯有所有人都开放自己，愿意倾听别人的意见，寻求共同的解决方案，才能获得第三种解决问题的方法。

因此，第三种解决方法不是以妥协、你输我赢或你赢我输这几种结果来解决人与人之间所产生的冲突与争执。它是寻求一种双赢的思维模式。它思考的中心点在于「我们」，而不仅仅是狭隘的「我」而已。

在现实世界中，即使人们看到的是相同的一个事实，但由于个人经验的差异会造成不同的见解。我们所认识的世界并不是世界本来的面目，而是我们眼中的世界而已。因此，要改变别人，必须先改变自己，要改变自己，必须改变我们看待事物的观念，唯有观念改变，一切便会豁然开朗。

寻求第三种解决方法的技巧就是沟通

管理大师彼得．杜拉克（Peter Drucker）曾说：组织管理的问题有60%是来自沟通不良。然而，大多数的沟通不良都是因为没有人愿意聆听。 所以，用心聆听不同意见是避免部门形成一言堂文化的第一步。很多人以为沟通就是讲话，这是沟通最大的错误，沟通不是由说的人来决定，而是由听的人来决定。根据美国ECLA研究，93%的人是用眼睛在聆听，真正讲话的内容只占了7%，所以人的讲话态度也是决定沟通是否有效的一个重要因素。

做到真正的沟通并不容易。你必须先抛弃自己的价值观，个人主见和判断，以同理心深入对方的思考模式，真诚聆听对方的观点。即“换位思考”。

(4)同心协力 追求共同愿景和价值观

认清客观现实，制定组织愿景。 领导者应为组织设定目标，并带领全体成员朝向共同的目标前进。领导人的个人愿景可以转变为组织的方向，但是，领导者在制定愿景、任务的过程中，需认清客观现实，决定什么样的价值观对组织或团队最重要，更关键的应该是确认全体员工对组织重要事务的共同观点，帮助员工清楚了解组织的重要目标。

当团体成员都能了解组织的重要目标，分享一种共同奋斗的使命感，他们就会更进入状况，更能掌握自己的工作，且乐于接受多样不同的工作经验，并对组织的主要目标负责，那组织就会发出共同的内在声音，并建立有效的文化。

二、实施

实施的心声和准则

(1)组织是持续成长的有机体 企业的目标也必须随环境而调整。组织是与外在环境保持互动的开放系统，在面对环境中不断改变的事实时，需对组织目标体系进行调整整合的工作，并根据不断接收到的回馈讯息调整方向，以确定组织朝向既定的目标前进。

(2)目标方向的调整需符合一致性(知行合一，否则员工会疑惑) 组织普遍存在一个共同的盲点，不但让员工产生了不信任感，也阻碍了组织的存续发展。譬如，几乎所有的组织所秉持的价值观与目标理念都很相近，都强调团结合作的精神很重要，也知道这样做对组织有利，但是它的制度却鼓励内部竞争，争取个人的胜利。许多公司都采用奖励个人的薪资制度，造成组织中的个人为争取个人的绩效，每个人都依照自己的计划行事，缺乏团队合作的精神。

当组织所强调的价值观与员工实际观察和接收到的讯息缺乏整体的一致性时，会让员工对目标的认知产生了困惑和茫然感，冲击到组织整体的发展。因此，企业目标理念必须是明确清楚的，才能强化员工对组织的凝聚力量和信赖感。

(3)求变 应变的目标执行 组织在因应新思维改变而调整组织体系目标时，须意识到那些能在竞争激烈的环境中取得真正领导先地位的成功者，决不是仅运用策略来获取短暂的优势，而是透过不断学习新技术、加强人才的培育与组织的活化，才能持续成长与创新，达到既定的目标成效。

充分授权的心声

领导者的主要工作是帮助部属达到他们的目标，提供必要的指导和支援，而为达充分授权的目标，团队中必须充满服务型的领导精神，也就是帮助员工运用创造力，找出更好的做事方法，让员工对自己负责。

(1)授权是困扰而脆弱的一环(执行权利下放利于社会变化) 在今快速、多变、竞争激烈的经营环境中，组织如想满足社会多元化的需求，必须使员工有迅速应变的能力，然而大多数的基层员工甚至许多中低阶层主管因为没有得到上级主管的授权使它们缺乏弹性去应付顾客的需求。 他们有责任但是没有权力。没有权利的责任，缺乏必要的弹性也就难以产生足够的力量。这显示出授权在执行上困扰而脆弱的一环。

(2)充分授权的要件 主管在授权前必须深入了解部属的知识能力和经验，并针对其潜能和需要给予必要的训练：一个成功的授权必须是被授权者本身需具备足够的条件可以被托付，并拥有承担赋予权力所连带应负的责任和担当 ，否则，即使获得授权，权力也很可能再度失去。

授权的范围应明确且具有执行上的弹性：领导者必须订定一个明确、可以实际体认的授权范围，但同时也应容许员工在范围内有偏离标准的弹性空间。企业必须让员工知道，若遇到特殊的情况，无须拘泥于规章表面的文字，可以拥有采取其它特别行动的弹性。

组织应让员工积极投入参与的过程：领导者应多聆听员工的意见，让他们在本身工作范围内有充分表达意见和实际参与的机会，以避免员工只是消极执行交办的工作。信任员工是企业成功必备的要件，惟有透过充分授权的方式，员工对工作才能产生参与感与归属感。

一个鼓励员工积极投入，并充分授权的组织，员工就有实际负责的经验，就越有能力作出正确的决策。当领导者真正建立一个理想的授权环境时，是不会失去控制力的，因为真正的授权是建立在充份信赖、彼此互重的基础上，领导者藉由权力的释放，激发员工的潜力和对工作的热情，勇于对工作结果负责 ，亦即赋予他们有发挥自我控制和管理的能力，激励员工找到内在的声音，发挥独特潜能价值。

三、个人总结

整本书无用废话较多，加上翻译得质量确实不太好，不容易读，花了7个小时阅读，但还是值得一看。半导体加速了的发展，让人从更多的重复劳动解放出来，人不想做“螺丝钉”是人的本质需求，这个时代不再需要“螺丝钉” ，领导本质是领导他人的心声，寻找每个人内心的需求，就是激发每个人的潜力。

知行合一同时保证组织的信息流畅性。避免组织内部的信任下降。内部信任危机会导致组织内部内斗严重，沟通成本大大上升。

领导本质

领导并非秀权力，而是照亮人的生命价值，挖掘价值与潜能，找到共同目标(愿景)，并把共同的目标实现，实现生命的价值。 只有领导每个人的目标实现，才能发挥每个人最大的潜能。

领导与管理的区别

• 领导: 建筑师，创建共同的目标；
• 管理: 建筑工，处理应对复杂的事情并控制好避免失控；

组织衰落、出事以及死亡的因素有四个

• 第一个出现在思想阶段，也就是说好的念头会被负面的力量、自我怀疑和恐惧所扼杀。
• 第二个出现在生产阶段，也就是说好的主意无法得到完全实现。这也是大部分新机构失败的原因；数据表明，有90％的新机构会在两年之内死亡。就是因为在好点子和具体实施之间有巨大的差距。
• 第三个出现在管理阶段。具有可测性的生产应该被制度化，这样人们才能够复制企业，如扩大企业，创建另外一家餐厅；但是生产者要么就是想要自己一个人控制所有的事情，要么就是想要克隆自己，而不是建立正式的体系去控制事务，尤其是现金的周转。
• 第四个出现在改变阶段，当组织机构需要进行变革以适应新的市场条件或者新机遇的时候，它本身的官僚机构、僵化的规定和条例无法适应这种改变，无法满足以及预测目标客户的需求。

摘要

• 领导
  • 领导艺术就是明确地告诉人们他们的价值和潜能，并让他们自己也能够认识到这一点。
  • 领导艺术实际上就是一种如何充分授权的艺术。
• 管理
  • 没有什么办法去领导库存、现金流动以及成本；你所能做的只有管理它们。为什么？因为物品没有进行选择的能力和自由。只有人类才有这种能力。所以你只能领导（充分授权于）人，而对物品则只能进行管理和控制。
• 不论你所管理的是一个软件公司、一所医院、一家银行、还是一个男童子军组织，差异只占所有工作量的10％。这10％的工作差异是由不同机构组织的任务、文化、历史和行业用语所决定的。而其他90％的工作几乎是完全相同的。
• 组织知行不合一，会导致信任不足。 信任不足是所有的组织机构都面临的一个长期性问题。这个问题有什么样的急症表现呢？出现信任危机的组织机构在激烈的市场竞争条件下会有这样一些痛苦的急症症状：暗箭伤人、内部斗争、无辜受害、疲于防备、信息不流通以及交流不通畅。 如果一个组织机构持续性地忽视人的头脑或者愿景，会出现什么样的问题呢？这样就不会有什么共同的目标或者普遍的价值观了。在这种情况下，你将会看到什么样的典型行为呢？你将会看到，人们的行动议程全都秘而不宣、喜欢政治游戏、采用不同的标准进行决策。整个组织机构的文化是松散、混乱和模糊不清的。
• 我真正认识到就算你信守婚姻的诺言、爱自己的配偶、彼此忠诚无欺、一起抚养你们的孩子，你还是会损害这种关系和信任。你根本就没有必要说什么伤人心的话，说不好的话或者表现得不尊重对方，你一样可以伤害到别人。对于跟你十分亲近的人来说，你只要从心里、在精神上忽视她，你们之间的关系就已经不再亲密，你们之间的信任也就无法长久。因为这些都是需要去精心呵护的情感，需要定期的交流和关心，需要不间断的赞赏和服务。 我认识到我们婚姻的质量以及我个人的幸福同她为我做了些什么没有太大的关系，而是同我自己密切相关。这一切都取决于我是否能够做到每天都让她开心快乐，是否能够分担她的不快，是否能够同她一起在我们都关心的事情上共同进退。我认识到我同妻子的结合是我生命中最伟大、最有效的动力源泉。这不仅表现在我们在家里和社区共同的工作中，还表现在我生活的各个领域，包括我的工作领域。这是我的力量源泉，其中也蕴藏了我的平和、快乐、归属感和能量。这一切都让我能够更好地投入工作，让我更有创造力，能够有更多的贡献。最后一点是，我认识到，真正的关系是需要付出努力和牺牲才能够得以维持的，需要你将另外一个人的安宁、成长和幸福放在首位。这一切都是值得的！因为这种努力就是通往幸福的大门。如果没有这样的一种关系的话，还有什么能够让我们走出自己、发挥出潜在的能力呢？
• 接受调查的工人中只有17％的人认为他们公司里的交流是真正开放、坦白和相互尊重的。
• 在你的认识中自我的东西越多，你就会变得越固执己见，你的回答也就会越缺乏灵活性。
• 人与人之间交流的中断大多是由于语义上的差异引起的，因为人们对词语有不同的解释。 而移情交流则能够即时消除这种语言的歧义造成的问题。为什么呢？因为当你真正是为了理解别人去认真倾听的时候，你就会把语言看作是意思的代码。而最关键的问题是要理解意思，不是为了一个符号而起纷争。——认知偏差与确认偏见更会导致大部分人都会有认知上的差异。
• 会议的技巧之一: 为了便于沟通，我建议我们每一个人在发言之前，都必须先重复一下前一位发言人的观点；只有在得到了前一位发言人的认可，下面的人才可以发表自己的见解。
• “领导者 不应该回避、压制或者否认冲突 ，他们应该将冲突看作是一个机会。” 沃伦·本尼斯。——个人认为冲突就是发现问题的关键，如果一个团队没有冲突，没有激烈争论那么这个团队也不会有什么成就。
• 多学会倾听。 交流无疑是生活中最重要的一种技巧。关于交流有四种最基本的模式：读、写、说、听。除了睡眠时间之外，大部分的人会将2/3或者3/4的时间用于做这四件事情上。在这四个模式中， 40％到50％的交流时间用于倾听，而这是我们接受训练最少的一个领域。